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                  观点分享 | 任正非:管理者的18种堕怠行为

                  編輯:220彩票官方版發布時間:2019-12-16

                  任正非曾說:“沒有什麽能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。

                  2011年5月10日,華爲輪值董事長徐直軍發表了主題爲《談管理者的惰怠行爲》的講話。時隔8年,2019年12月06日,任正非將該講話內容簽發爲總裁辦電子郵件,警示全體員工。

                  三人行必有我師,以下是郵件的詳細內容,與君共享:

                  口 述:任正非 华为公司创始人、CEO
                        来 源:华为心声社区

                  在前兩天公司幹部大會上,在我負責的九個小組裏,我要求每個小組都討論一個問題:管理者的惰怠行爲。

                  當時,在每個小組討論時我都問:“在座的有沒有惰怠者?”

                  沒有一個人站起來說自己是惰怠者,我想大家肯定都不會認爲自己是惰怠者。

                  那我們換一個問法:“我們的管理者有沒有惰怠的行爲?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行爲討論出來,然後每一位管理者再對照惰怠行爲來照照鏡子。

                  查鈞在小組討論完後,問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎?”沒有一個人回應能全不違反。那就是說,在座的所有管理者都是存在惰怠行爲的,關鍵是我們怎麽去跟自己的惰怠行爲做鬥爭。要通過不斷地每日三省吾身,去把我們的惰怠行爲消滅掉。

                  站在這個角度,我來回應今天PSST幹部大會上討論的管理者當責的主題。郭老師跟何庭波是從正面來講了管理者的當責,我就反過來講,如果我們首先把惰怠行爲識別出來,再把這些行爲消滅掉,那我們肯定就當責了。

                  首先,來看看我們自己的惰怠行爲。我期望每一位管理者,都能對照惰怠行爲,做自我批判、自我反省,對照這些行爲看自己有幾條需要改進、怎麽改進,還要針對選出來的幾條,舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于與自己的惰怠行爲做鬥爭。

                  安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢有所追求?如果是不敢的話,都是安于現狀的表現,也是不思進取的表現。

                  我們有的管理者,什麽事情心裏都清楚,什麽事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領導,還怕得罪下屬。這樣,在我們這麽大的組織裏,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎麽能推動解決問題,怎麽能夠當責,怎麽能夠持續改進?

                  現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做彙報前,爲了做一個彙報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說,以後要做什麽事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別爲了他要來聽一次彙報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。

                  丁耘的檢討和承諾裏加了一條“本系統將停止向領導彙報使用膠片模式”,我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。

                  但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領導爲中心了。按道理來說,主管自己的彙報,最好是自己來寫膠片。

                  我在EMT彙報的膠片大多都是我自己寫的,一般也就是幾頁,把我想講的事情說清楚就可以了。我自己想、自己寫、然後自己去講,邏輯也會保持清晰一致。任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完後再征求EMT成員的意見,讓大家看寫得對不對。

                  我們的主管就不能向任總學習嗎?你要彙報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那麽漂亮了。

                  爲了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領導爲核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫彙報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

                  “不以客戶爲中心”講得多了,就不多講了,上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶爲中心”。軟件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶爲中心”的案例。客戶要的東西,本來都已經投標了,滿足了客戶需求。後來我們自以爲是,把它換掉了,結果導致了客戶的不滿,這是典型的不以客戶爲中心的案例。

                  馬電案例反映出,面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什麽問題,都先把自己的原因找出來,那麽真正的原因就出來了。

                  但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。

                  昨天討論會上,有個很生動的案例,有個主管在答疑時說“我懷疑以後這個政策的執行,別人會做不好”,我當場就回複他,你應該先想想你自己怎麽做好。所有主管都應該先把自己負責範圍內的做好,先把自己的心操好,先不要去操別人的心。

                  現在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。

                  相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什麽事情,打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”,他說“抓了”。

                  这一点,我一而再再而三地讲,我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,一定要把最核心的原因找出来,然后再去解决。马来的事情是这样的,AIS也是这样,出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后,把AIS BSS项目过程全部复原,才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后,有没有找到根因?或者说我们根本没有去找,我们只是打了一个电话,或者批示了一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

                  有些主管爲了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。

                  其實這些行爲,上級領導都是知道的。你這樣做,公司怎麽敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益爲主的話,那以後公司的整體利益誰來保證?

                  你不要以爲自己在下面做的小九九別人不知道,總有兩方人嘛,總有人會說出來的。

                  其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領導或自己老同事,更拉不下面子。在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

                  這幾天一直在舉一個案例,有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰了,大家都覺得做得很好。但在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

                  我就講一個真實的例子:當時某個員工是18級,不符合崗位要求了,因爲級別較高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫過來,說:那你就在團隊裏把所有員工排個序。排完了我就問他,這位員工上面的員工是多少級,下面的員工是多少級?主管說“上一個人是15級,下一個人也是15級”。那我就說了,這個員工恰好就是15級呀。方法很簡單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候,你就排序,排完序以後,看他上面和下面員工的級別,那你不就知道該定多少級了嘛?

                  我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工,不符合任職要求的員工,做了排序沒有?排完序以後你就能知道他該定多少級。尤其是13~17級這一塊,我們還沒有按崗位來定級。如果把職級降下來,最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來了。我們原以爲降1000-2000元工資對他有多大刺激,其實沒有多大刺激,但通過把他的職級降下來,最大的刺激就是把他的飽和值降下來。你們能不能在這次飽和配股之前,把所有該降級的先降下來,降了級以後,員工飽和值不但升不了,可能還會降下來了。

                  每個團隊,都可以適當排序,尤其對那些惰怠了的員工,在整個團隊裏排排序,看看他應該在哪個位置,然後給他合理地定級,該定多少定多少,該降多少降多少。如果還願意幹他就幹,不願意幹他可以離開。

                  有主管經常抱怨流程多、流程複雜,並且時時挂在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪裏流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與運營組織、QA提出來,這樣我們才好改進。

                  我們一直希望大家能反饋問題,但很多人就只抱怨,而且最後都成了口頭禅,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪裏流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎麽改進呢?

                  在研發還好一點,因爲沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。

                  有的主管怕爲被冤枉的員工說句公道話,因爲說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,爲什麽不敢說呢?要麽你根本就不對這個員工負責任,要麽就是怕說了以後被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?

                  有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

                  很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是PSST的潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。作爲主管,如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉,那麽很多問題就沒有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權範圍內的,若你不去推動解決,那怎麽能夠解決?

                  2008年開始PSST體系進行績效管理優化,強調不要爲了指標而忘了目標。PSST體系最主要的目標,是構築産品和解決方案的競爭能力和低成本,滿足客戶需求。在我們當中,存在一些主管只關注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是爲了什麽。比如某個平台,每年的考核指標都很好,因爲考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。

                  華爲到底是爲了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅爲了追求網上沒事故?當然網上沒事故也是應該的。因此各級幹部都要思考,我們的工作到底是爲了什麽,不是爲了幾個考核指標。僅僅爲了考核指標工作,就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。

                  在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新産品上投入,不願在架構、平台等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前,華爲就會失去競爭力,這樣的幹部就是不當責。

                  捂蓋子現象在PSST體系不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至爲了過TR點而作假。如果我們不敢暴露問題,如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那産品的質量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。

                  有一部分幹部憑著經驗做事,走的是“經驗主義”的老路。華爲要從“土八路”走向正規軍,過去的成功經驗並不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在CT領域的成功,不能確保我們在ICT領域的成功。

                  這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。去年我們做了關于“潛規則”的討論。這些潛規則是誰造成的呢,就是我們在座的各位。舉例說,績效是評責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

                  這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注“我做了呀”,但不管“做得結果如何”。只對過程負責,不對結果負責,就會形式主義,很容易把事情複雜化,把動作做得很優美,效果卻不好。

                  這就是我今天重點講的管理者的惰怠行爲,希望大家能把管理者的惰怠行爲作爲自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來,然後寫幾個案例,這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

                  我們也希望,每個主管能把這些惰怠行爲貼在你辦公桌上、放在你筆記本裏,經常看一看是不是又在産生惰怠行爲了。這樣,我們管理者才能真正地從自我批判開始,與惰怠行爲做鬥爭,管理者才能真正地當起責來。

                  企業管理雖是一件繁雜的工作,但卻是企業一號位不可推卸的責任。

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